Ingrijpende gebeurtenissen

In Mensen Onderweg van januari-februari dit jaar lees ik in een artikel van Maurits Gilissen over troosten enkele zinnen over hoe mensen behoorlijk pijn kunnen oplopen aan het leven en aan elkaar. (...) 

Er zijn zovele ingrijpende en aangrijpende gebeurtenissen waardoor je leven overhoop komt te liggen. (...) Het leven verliest een kleiner of groter stuk van zijn zin en betekenis, en je staat voor de belangrijke opgave om uit te zoeken hoe het nu verder moet. Verdriet is dan een van de manieren waarop mensen op leed kunnen reageren. Andere reacties zijn opstandigheid, verbittering, vereenzaming, een vlucht in hard werken of in een of andere vorm van verslaving. Sommigen gaan berusten, anderen koesteren hun verlies en gaan zich erin nestelen.

In een totaal andere context las ik gisteren op de website van Giantimpact.com een artikel van John C. Maxwell getiteld Failing Forward. Een wat rare titel, over hoe je bij mislukking en verlies toch vooruit moet denken. Hij geeft enkele suggesties.

• Baseer je zelfwaarde niet op je prestaties, maar zorg voor een gezond zelfbeeld dat niet afhankelijk is van externe gebeurtenissen. Als er iets misloopt moet je het niet als een mislukking beschouwing maar als een kans om iets te leren over hoe je oordeelt en handelt in dergelijke omstandigheden.
• Wijs andere mensen niet met de vinger, je verzinkt daarmee in een slachtoffer mentaliteit en legt je lot in handen van buitenstaanders. 
• Bekijk de mislukking niet als een gat waarin je nu voor eeuwig vast zit, maar als iets tijdelijk. Wentel je niet in de mislukking, het is geen levenslange ziekte die je opgelopen hebt.
• Heb realistische verwachtingen, streef niet onophoudelijk naar perfectie. Iedereen maakt fouten, bedenk dus hoe je ermee zal omgaan.
• Besteed geen tijd aan het oplijsten van je gebreken, anders vergeet je je sterke kanten. Je hebt talenten gekregen, zoek liever uit hoe je die steeds meer kan inzetten.
• Er is méér dan één weg in het leven. Het staat je vrij om een andere weg te bewandelen.
• Blijf niet piekeren over misstappen en blunders, je vermindert zo je zelfvertrouwen. Probeer de negatieve emoties snel te vergeten. Denk er even over na: je kan het verleden toch niet veranderen.

Hij besluit : My hope is that anyone who has suffered setbacks recently will be able to seperate life's unfortunate events from their self-worth. Failure, like death and taxes, will happen. Your response to failure holds the key to your future.

Gilissen heeft het ook over unfortunate events. Hij staat stil bij wat die aan mensen kunnen doen. Niemand blijft zonder emoties bij verlies en ongeluk. Ook Maxwell niet. Maar hij herinnert eraan dat er wegen zijn om er niet aan ten onder te gaan.

Het is de realiteit dat ...

Na mijn blogs over 'meningen' en 'problemen' valt het me nog meer op. De 'mening' wordt realiteit: 'het is nu eenmaal de realiteit dat deze gebeurtenis een probleem is...', zo hoor ik dan. Zoals Plato schreef in zijn allegorie van De Grot, zo denken wij dat de realiteit gelijk is aan de schaduwen die we zien. De echte realiteit is evenwel iets anders...

Toevallig lees ik vandaag in de blog van Aviv Shahar hoe hij dezelfde kwestie beschrijft : wat wij denken dat realiteit is, is wat wij ervan denken. Het is nu eenmaal bijna onmogelijk om de realiteit te bekijken zonder je eigen achtergrond. Maar het is wel mogelijk om 1. te beseffen dat het jouw interpretatie is van de realiteit, om dan 2. te overwegen hoe anderen deze realiteit kunnen interpreteren. Shahar vraagt om een oefening te maken: reframe, neem eens een ander kader, een ander uitgangspunt.

Shahar schrijft :

Reality is what we perceive it to be. We all create our own reality. You often fail to realize this fact because of the "reality myth," which says that there is such a thing called "reality" independent of people's views, assumptions and beliefs.  

 

When you look at an issue, what "frame" do you use? The reality you perceive is shaped by your beliefs and assumptions. When you interact with another - a peer, an employee, the boss, your client, or a friend - there is no such thing as "pure data." Even numbers on paper are interpreted with people's narratives and assumptions.

 

People have firm beliefs about themselves and others. These beliefs dictate what can and what can't be done, what is fair and right, and what is not, and the possibility or impossibility of everything. Beliefs and assumptions fashion the narrative, the story we create in our heads which in turn frames and instructs our reality.

 

We interpret what's happening around us all the time, and based upon this interpretation, we tell ourselves a story about: 

• What's going on
  
• Why it's going on
  
• What is therefore possible or not
  

This is true even for those trained to be objective, such as journalists and CIA analysts. They, too, interpret the "data" and "reality" within a framework of beliefs about: "What's going on?" "Why is it going on?" and "What's possible or not?"

Ik veronderstel dat de meesten wel zullen weten dat - theoretisch - een andere mening mogelijk is. Het is mogelijk dat ze die andere mening aanvaarden, over sommige zaken althans. Ik veronderstel echter dat die mensen heel vaak over heel wat zaken hun mening als waarheid beschouwen. Sommigen willen die mening zelfs doorduwen, opleggen aan anderen!

Shahar geeft 15 maal een voorbeeld van 'reframe'. Sommige zijn bekend, andere echt vernieuwend:

1. Reframe the intention: example: "We are not holding our positions; we are only advancing..." General Patton.
   
2. Reframe the engagement: seek to understand before seeking to be understood.
   
3. Reframe problems as opportunities: focus on a desired outcome.
   
4. Reframe the mindset: Instead of thinking "why does he do this to me" think, "what is he struggling with."
   
5. Reframe the conversation: for example, paraphrasing JFK, "Ask not where the answer to my problem is. Ask, What needs can I help answer?" - It is there that you will find the answer to your need.
   
6. Reframe goals: results over actions; output instead of input.
   
7. Reframe the meeting agenda: from a list of topics to specific questions that need to be answered.
   
8. Reframe the scenario: from a committee where each is pulling in his own direction to a team with a unified objective.
   
9. Reframe the vision: "Skate to where the puck is going, not where it is."
   
10. Reframe the boundaries: Ask, what is the worst thing that can happen? What is the best thing that can happen? And then explore your range of options on the continuum.
    
11. Reframe the language: from complaint to request; accusation to invitation for mature responsibility.
    
12. Reframe the relationship: with a client from "transactional" to "value-based;" with an employee from directing to delegating; with your spouse from being in love with the idea of the other person, to loving who that person actually is.
    
13. Reframe negotiations: from "win-lose" to "win-win;" from "all or nothing" to "musts and wants," and from "either or" to "yes and..."
    
14. Reframe the reason: from acting on fear to acting on passion; from "needing to be right" to "facilitating a better outcome."
    
15. Reframe the focus: from getting to giving; from "what happened" to "what is happening."
    

Aan wie heb ik het te danken ?

In mijn inbox opnieuw een berichtje van Seth Godin deze morgen :

Do you deserve the luck you've been handed? The place you were born, the education you were given, the job you've got? Do you deserve your tribe, your customer base, your brand?

Not at all. “Deserve” is such a loaded word. Most of us don’t deserve the great opportunities we have, or the lucky breaks that got us here.

The question shouldn’t be, “do you deserve it.” I think it should be, “what are you going to do with it now that you've got it?"

Ik verwoord het graag op mijn manier. Aan wie ik het te danken (let op het woord !) dat ik in dit land geboren bent ? Dat ik mijn opleiding heb kunnen volgen ? Dat ik de job hebben die ik nu heb ? Dat ik de vrienden heb die ik vandaag heb ?

Niet veel van dat alles is mijn verdienste, eigenlijk niets. Redenen genoeg dus om te danken, dankbaar te zijn. En misschien ook even te denken aan wat Seth Godin zegt : wat ga ik met al die geschenken doen ?

Een probleem met 'probleem'

Sinds enige tijd heb ik een probleem met het feit dat er blijkbaar zoveel problemen zijn. Correctie: ik heb de laatste tijd vastgesteld dat er dikwijls over 'problemen' wordt gesproken. Vaak in de context van het bedrijfsleven en de organisatie van het werk. Problemen overal, en ze moeten opgelost worden. Zeker nu de crisis toeslaat en de financiële middelen plots veel beperkter zijn.

Ik lees op dit ogenblik een tekst van David Cooperrider (zie vorige blog-entry) en - het zal wel geen toeval zijn - daarin wordt brandhout gemaakt van de 'probleem -> oplossing' benadering. Vooral in de context van een organisatie die toch samengesteld uit mensen en niet uit machines.
De 'probleem -> oplossing' benadering is overgenomen uit vele andere wetenschappelijk domeinen. Bijvoorbeeld de geneeskunde, waar de ziekte een probleem is dat moet opgelost worden.

Iedereen wordt uitgenodigd om problemen te rapporteren. De leider gaat dan proberen om die op te lossen. Althans die problemen waarvan de leider erkent dat het effectief problemen zijn.

Brandhout ?

In problem solving it is assumed that something is broken, fragmented, not whole, and that it needs to be fixed. Thus de function of problem solving is to integrate, stabilize, and help raise to its full potential the workings of the status quo. By definition, a problem implies that one already has knowledge of what "should be"; thus one's research is guided by an instrumental purpose tied to what is already known. In this sense, problem solving tends to be inherently conservative: as a form of research it tends to produce and reproduce a universe of knowledge that remains sealed.

Een probleem is volgens mij doorgaans niet meer dan een mening over een feit. Mogelijk is het een feit dat ons op dit ogenblik zeer slecht uitkomt. Mogelijk weten we op dit ogenblik niet direct hoe we ermee moeten omgaan. Maar het feit kwalificeren als een probleem geeft het een negatieve status. Vaak is er ook direct een behoefte om een oorzaak te vinden voor het probleem, en meestal leggen we die oorzaak bij anderen. Dan vallen we in de val van het maken van verwijten. We worden slachtoffer. Anderen dragen de schuld van onze problemen.

Begin eens om kleine problemen niet meer als een probleem te benoemen. Maar als een feit. Dus op een andere manier naar de kwestie kijken. Hoe zou iemand anders het bekijken ? Zou iedereen het bestempelen als een probleem ? Is het mogelijk om het helemaal niet als een probleem te beschouwen, maar neutraal, of zelfs als iets positiefs ?

Waarderende intellegentie

Appreciative intelligence - zo wordt de waarderende intelligentie genoemd in het Engels.

Michael McKinney geeft als definitie voor appreciative intelligence in zijn blog van 19 april 2007 : ‘the ability to perceive the positive inherent generative potential within the present’. Anders geformuleerd : de machtige eik kunnen zien in de eikel – the ability to see the mighty oak in the acorn. 

Het is de vaardigheid om : 

• een gegeven situatie of persoon op een andere manier te bekijken – shifting reality by choosing what feedback we will ignore and what feedback we will pay attention to –
  
• de positieve aspecten ervan te waarderen – the ability to see the positive aspects of any given situation –
  
• en te zien hoe de toekomst te voorschijn komt uit de vruchtbare aspecten van de situatie – the ability to see what can be done instead of what can’t –.
  

Appreciative intelligence can be developed by consiously expanding your responses to situations as they occur. Asking yourself different questions by questioning your assumption (what you know to be right), looking for positive and different meaning in what you experience, and becoming what Saul Bellow calls a first-class noticer, will help you improve your apreciative intelligence. 

Ik moet hierbij onwillekeurig denken aan wat Epictetus schreef, bijna 2000 jaar geleden. Hij benadrukte dat we ons vooral moeten bezighouden met wat we zelf in onze macht hebben, en zo weinig mogelijk aandacht moeten geven aan de dingen waarover we geen macht hebben. Het voorbeeld dat telkens terugkomt in zijn teksten is dat we geen macht hebben op de gebeurtenissen, maar wel op de manier hoe we erover denken, op de mening die we hebben over de gebeurtenissen. 

Appreciative intelligence – een concept dat voor het eerst is uitgewerkt door David Cooperrider (zie foto bovenaan) – gaat een stap verder. Het uitgangspunt is zoals Epictetus : we hebben de macht om ons een eigen mening te vormen over een situatie, gebeurtenis, persoon. De stap verder is : we kunnen bewust kiezen om de positieve aspecten van de situatie te gebruiken om onze mening te vormen, en om de negatieve aspecten ervan naar de achtergrond te schuiven. 

Dat gaat niet vanzelf. Elke mens zit met voorgeprogrammeerde meningen die hij vaak zelfs niet opmerkt. Enerzijds is het maar goed ook dat die er zijn, automatisch, want hoe kan je anders dagelijks functioneren als je niet automatisch weet hoe je personen en situaties die op je afkomen moet beoordelen. Maar anderzijds geef je op die manier een deel van je keuzemogelijkheden weg. 

Die voorgeprogrammeerde meningen zitten niet alleen in elke mens afzonderlijk. Groepen mensen die samenleven of samenwerken hebben ook een ganse reeks collectieve voorgeprogrammeerde meningen. In elk gezin bijvoorbeeld zijn er een ganse reeks onuitgesproken regels over hoe er met situaties en mensen wordt omgegaan. Evenzo geldt dat voor organisaties en bedrijven, bedrijfscultuur noemen ze het. En zelfs voor een land !  

Als er zoveel vóórgeprogrammeerd is, dan is het te begrijpen dat de eerste stap erg moeilijk is. Bovenaan schreef ik : de persoon of situatie op een andere manier bekijken, als eerste stap. Eigenlijk is er nog een faze dààrvoor : beseffen dat je op een bepaalde manier kijkt, jezelf proberen te betrappen op het ogenblik dat je kijkt om te weten hoe je kijkt. 

Zo komen we uit bij mindfulness : regelmatig stoppen, stilstaan, om jezelf een aantal vragen te stellen. Vragen als : wat bekijk ik, wat komt er op mij af, wat is mijn mening daarover, zijn er andere meningen mogelijk. 

Iemand die daar op een verrassend simpele manier een werkmethode voor maakte is Katie Byron. Je kan de details lezen op haar website (ook in het Nederlands). Zij stelt ook voor om onze eigen mening over een situatie in vraag te stellen. Ze vraagt om te vertrekken vanuit situaties die ons erg aangrijpen omdat we daarover meestal een uitgesproken mening hebben. Die mening moet in detail bekeken worden, om dan de stap te zetten naar de vraag of een andere mening mogelijk is, eventueel zelfs een totaal tegenovergestelde mening. 

Er is wetenschappelijk onderzoek gedaan over de effecten op de gezondheid van een positieve ingesteldheid. Het effect is duidelijk. Begin er dus maar aan.

Vuur in het benzinestation

'De duidelijke les van LTCM (*) was dat een hefboom van 25 dollar beleggingen voor elke dollar kapitaal zeer gevaarlijk is. Een beleggingsverlies van 4 procent is voldoende om je volledige kapitaal op te vreten.'

'Zes jaar na LTCM waren de lessen vergeten. De grote Amerikaanse beurshuizen vroegen en bekwamen in 2004 de mogelijkheid om ongelimiteerd schulden aan te gaan, 'to free up excess capital', heette dat. Ene Henry Paulson was toen als topman van Goldman Sachs de drijvende kracht achter die wetswijziging. Vier jaar later ontplofte het hele systeem wegens de extreme hefboomwerking van de zakenbanken en moest dezelfde Paulson als minister van Financiën het financieel systeem met 750 miljard dollar te hulp snellen. Ondertussen liet diezelfde Paulson zijn oude concurrent Lehman Brothers failliet gaan. Waarom moest precies Lehman verdwijnen? Het beurshuis nam inderdaad onverantwoorde risico's, maar deed niet zoveel anders dan de concurrenten die wel werden gered. Het directe resultaat was een complete ontwrichting van het vertrouwen.'

'Bij de traditionele grootbank spreek je van een hefboom van 10 tegen 1. Ironisch genoeg heeft meer bankreglementering met Bazel I & II-normen tot meer hefboomwerking geleid. Bazel schreef voor dat het eigen vermogen afgebouwd mocht worden naarmate de kredieten een hogere rating hadden. Dat systeem werkt goed als de bankiers hun risico's goed kunnen inschatten. Maar het heeft geleid tot de huidige fatale combinatie: een hoger risico dan verwacht, gekoppeld aan een hogere hefboom dan verantwoord was.'

(*) Long-Term Capital Management (LTCM) was een hedgefonds dat spectaculair failliet ging in 1998, ondanks verschillende Nobelprijswinnaars aan het roer.

Stefan Duchateau in een interview in De Tijd van vrijdag 13 februari. Duchateau was tot voor kort Voorzitter van het Directiecomité van KBC Asset Management. Nu werkt hij bij Argenta en is ook docent Risicobeheer aan de HUBrussel.

Zelden lees je helder beschreven waar het in de bankwereld echt is misgelopen. Banken kunnen geld creëren, 10 op 1 zegt Duchateau. Als een bank 1000 in bezit heeft, kan ze tot 10.000 leningen geven (geld creëren). Uit ervaring is gebleken dat dat nog net veilig genoeg is, nooit wordt immers alle geld tegelijk opgevraagd bij de bank. En als het spannend wordt is er nog altijd de Nationale Bank, of zijn er bevriende (?) banken waar het tekort tijdelijk kan geleend worden. Dat het normale scenario toch kan mislopen is vorige herfst voldoende aangetoond.

Als de verhouding van 1 op 10 versmalt tot 1 op 25 (!), en als er dan bovendien steeds grotere risico's gezocht worden - omwille van de hogere opbrengst op korte termijn - , dan wordt het spelen met vuur in een benzinestation.

Geboden - Verboden

De Tien Geboden zijn eigenlijk verboden. Je zult niet stelen, niet liegen, geen ontrouw plegen enzovoort. Maar een verbod schept paradoxaal genoeg meer vrijheid, meent Karlijn Demasure (54).
'Denk aan ouders die met hun kinderen gaan wandelen in het bos, en bij een vijfsprong komen. De ouders zeggen: "Laten we deze weg nemen, want hij leidt naar het speelparkje. Dat is leuk!" De kinderen hebben dan eigenlijk geen keuze meer. De ouders kunnen ook zeggen: "Die weg nemen we niet, want die loopt dood." Dan laten ze de kinderen nog de keuze tussen de vier andere wegen. Zo is het ook met de Tien Geboden: ze bepalen niet hoe je je relatie moet invullen. Ze trekken de ondergrens.'

Karlijn Demasure heeft het boek 'Liefde ingebed, bakens voor een duurzame relatie' geschreven. In De Standaard van vrijdag 13 februari schrijft Veerle Beel over het boek en interviewt ze Karlijn Demasure.

Demasure was vroeger voorzitter van het Gezinspastoraal in Vlaanderen, maar is nu al twee jaar hoogleraar aan de oecumenische universiteit van Ottawa in Canada.